Beter een goede collega dan een verre vriend: de portefeuille- en assetmanager als collega’s

In veel artikelen over portefeuille- en assetmanagement wordt aandacht besteed aan inhoudelijke onderwerpen zoals rendementssturing, de optimale complexprestatieanalyse, complexbeheerplannen, enzovoorts. Natuurlijk zijn dit allemaal belangrijke onderwerpen. Maar om het portefeuille- en assetmanagement succesvol te laten zijn, zijn de meer zachte onderwerpen zoals samenwerking, verbinding en gedeelde beelden minstens zo belangrijk. Daarom besteden we in dit artikel aandacht aan een van deze aspecten, namelijk de samenwerking tussen de portefeuille- en assetmanager.

Rolverdeling

Voor een goede samenwerking is een heldere rolverdeling cruciaal. Een betere samenwerking door een heldere scheiding klinkt misschien als een contradictie. Maar rolonduidelijkheid komt nog regelmatig voor bij vastgoedsturing, wat het uitvoeren van je functie minder efficient en minder leuk maakt. Volgens de uitgangspunten van vastgoedsturing is de portefeuillemanager verantwoordelijk voor het strategisch niveau van vastgoedsturing, en de assetmanager voor het tactisch niveau. Dit klinkt in theorie als een helder onderscheid. Maar het is waardevol om na te gaan of dit onderscheid in de praktijk ook echt zo helder is.

Zijn alle vraagstukken waar de portefeuillemanager mee bezig is inderdaad strategisch in de zin dat ze betrekking hebben op het niveau van de totale portefeuille en eventuele deelportefeuilles (vaak gemeentes of regio’s)?

Voor de assetmanager staat het complexniveau centraal; maar wie gaat er dan over het wijkniveau en de wijkvisies: de portefeuillemanager, de assetmanager of misschien wel een medewerker van een andere afdeling? Ook een veel voorkomende praktijkonduidelijkheid is waar de knip ligt tussen assetmanagement en property management. Welke rol vervult de assetmanager bijvoorbeeld in de fasebesluiten voor investeringsvoorstellen? Als je als assetmanager teveel bezig bent met wat eigenlijk property management werkzaamheden zijn, dan bestaat het risico dat je te weinig tijd over hebt voor je assetmanagement werkzaamheden. Het is dus heel belangrijk om als assetmanager een goed afgebakende rol te hebben.

Hoe detecteer je rolontduidelijkheid?

Een manier waarop je kunt nagaan of er sprake is van rolonduidelijkheid, is het gezamenlijk analyseren van praktijkcases. Kies een casus uit de dagelijkse praktijk en bespreek met elkaar of het vraagstuk strategisch, tactisch of operationeel van aard was, hoe het vraagstuk is opgepakt en waar je daarbij tegenaan liep, of dit overeenkomt met de principes van vastgoedsturing en zo niet, welke afspraken je kunt maken om dit in de toekomst te verbeteren.

Feedback loops

Een belangrijke succesfactor in de samenwerking is het maken van feedback loops. Als we ons richten op de portefeuille- en assetmanager dan betekenen deze feedback loops dat over en weer input aan elkaar wordt geleverd. De portefeuillemanager is belast met het opstellen van de portefeuillestrategie. Onderdeel daarvan is het maken van strategische scenario’s. Dit gebeurt veelal door middel van knoppensessies. Wanneer de assetmanager aanwezig is bij deze knoppensessies, kan hij/zij meedenken over de realiteitszin en relevantie van verschillende scenario’s, over de beleidslabels die nodig zijn om portefeuillescenario’s te maken en kan hij/zij hier input voor aandragen. Bovendien is de assetmanager op deze manier al op de hoogte van de wensportefeuilledoelstellingen, de portefeuillestrategie en de transformatieopgave, die hij vervolgens naar de complexen moet vertalen.

Hoe deel je belangrijke informatie?

Natuurlijk is het mogelijk om de resultaten van de optelsom van alle complex strategieën (bijvoorbeeld via SAM) aan de portefeuillemanager toe te sturen. Maar beter is het om de tijd te nemen om gezamenlijk door te spreken wat de complexstrategieën inhouden, welke afwegingen en complexscenario’s zijn gemaakt, hoe het bijbehorende complexbeleid is ingericht, in welke mate de assetmanager gebruik heeft gemaakt van de beleidslabels van de portefeuillemanager of daarvan heeft afgeweken, waar nog twijfel zit en natuurlijk hoe de toets aan de strategische kaders uitvalt. Het is handig om bij dit gesprek ook de collega’s te betrekken die de meerjarenbegroting opstellen, zodat zij ook meteen van al deze informatie worden voorzien.